江铃汽车黄少堂:要高扩展性,探索破圈,一定要舍得丢掉传统的包袱

12月3日,由汽车商业评论主办的2021中国汽车供应链峰会暨第六届铃轩奖盛典在武汉中国车谷开幕。江铃汽车CTO兼总裁助理黄少堂表示:软硬件开发兼顾,为什么?主要是解决用户的体验。同质化、同类化,怎么解决问题?要高扩展性,探索破圈,一定要舍得丢掉传统的包袱,这就是对我们汽车最大的挑战,特别是我们已经有过很多年历史的现行车、将来车和长中期发展的路线,你不破就不立。

以下是现场的演讲实录。

非常感谢有这个机会跟同仁探讨一下,前两位讲的是芯片和传感器,我就从整车厂的角度,因为我涉足整车、涉足于汽车电子也几十年了,所以分享一下在这个发展的年代,对这个行业观察到的一些个人观点。

我们之所以今天,刚才已经说了,电动化、智能化、网联化的这个领域是当今也是经过很长一段时间技术革命的堆积。它的源泉在哪里?就是通过智能化汽车,通过智能驾驶、智能座舱,以软件、硬件为驱动,实际上构成了我们今天汽车产业的升级和我们继续颠覆性的革命成为可能,就是围绕着这些硬件软件大环境的变化。

因为这个环境的变化,软件的进步,原来传统的车企千车一面,变成了个性化的定制,特别是在中国这个白热化的市场竞争,我们怎么满足个性化,用户第三空间,围绕这个生态的竞争导致汽车产业突飞猛进的一个变化。

传统的一次性买单的服务模式,演变成了价值第一和开发周期这个过程延伸的一个关系。随着价值链的延伸、产业的协同,高价值比和智能网联工具手段和芯片手段给我们带来的技术方式,我们可以从上面看到,这是一个产业引领的模式,我们智能网联的赋能朝着这个区域相对应的发展。

刚刚也讲了,既然是要个性化定制、个性化开发,千人千面,我们整个传统的供应链就会发生根本性的颠覆。其实第一步就决定了,因为硬件定义好了以后,它已经不再是个硬件,不要把芯片理解成一个硬件,它是巨大的软件集成,变成软件化了,不要把它变成硬件。

当一个硬件平台定了以后,软件的平台基本上大体已经成型,上面再加应用。我们整个生态圈实际上是一个平行的圆桌,大家来一起讨论,所以主机厂选择平台的时候,相信在域控制器新的网络架构以后,其实大的芯片的供应商你想坐在后台做Tier 2、Tier 3是不可能的,一定会坐在前台,不这样做的车厂一定会翻车。

我们现在这样做的一个趋势是什么?就变成了一个圆桌,围绕着一个生态,然后我们展示特性,就是跟随战队,跟随形成一个合作的链接。

我们的盈利模式也变了,从一锤子买卖实现定制化,你要不断地更新,通过软件、通过性能,不同的APP,这样才能够真正达到用户的要求。这里已经有先例,特斯拉不是基于软件模型的计算,为什么估值这么高?因为它的盈利模式从消费一个固定的买卖,一锤子买卖关系,变成了一个整个生命周期服务的引领。

我们讲了基于硬件定义下的软件,那为什么?为汽车赋能、赋智、赋值,围绕这三个维度展开的。

早在短短的十年前不可思议,中国汽车连网络架构都没有,今天看到我们前面几个都讲的,在世界领先。前面一百年历史这些汽车人都干什么去了?都睡觉了吗?也不是,因为整个科技的发展成为了可能。我大学第一门课只有一个手腕自由度27度,那个计算能力负载量,当时的芯片根本无法搭载。

今天有了这些芯片技术,有了大数据,有了储藏,有了电信的发展,才使我们智能汽车的发展成为了可能,因为成本的大幅度降低。所以我们是围绕这些新技术的前提下来给我们汽车人特定的机会去成长、去发展、去颠覆。

我们记住,什么是基础,什么是核心,围绕这个环境的背景有什么样的搭载,我们产品升级链,现在的汽车人特别焦虑,做什么?我们汽车卖得很好,也有更新,行业也有推出域控制器,新的网络架构,以太网铺天盖地,由原来一百多个变成四个,为什么?谁先进,跟谁一起进,谁供应什么?

那一百多个供应商或者几百个供应商供应的几百个模块、几十个模块,变成四个、五个模块,谁走掉,谁淘汰?如果仅仅是软件的集成,那么谁去组合它们?主机厂、车厂有没有这个能力,从原来单件管理、单件集成,共同匹配,现在变成了站在一个模块里面去进行白盒测试,进行软件的集成,还必须跟芯片有所深度的交流,不思考肯定没有明天,思考错了也许今天都过不去,我们接着想汽车人面临的焦虑。

围绕出行服务的定制化,用户的需求,也催生了我们在这个领域不断的探讨,原来开发是高度集中,在美国三大基本上主宰了70%的市场,所以是很难让大的车厂自己革自己的命,因为它的流程、体系、规范、组织架构,甚至包括标准,都已经被固化了,训练得像部队一样。

在中国哪一个车厂你有超过10%的占有率?所以这就迫使你竞争怎么体现你的用户的定制化的服务,怎么赢得用户,加上我们的市场积极拥抱这种革命,所以我们必须从产品为中心转向用户为中心,因为是白热化的市场竞争。

我们从场景的使用,根据商用车、乘用车,不同的城市区域化的服务,就根据续航里程一样,100、200、300,然后到现在1000公里,都有这么必要吗?以前这都是物理的叠加,你每天开200公里,你为了炫耀,买个1000公里的续航里程,大部分时间实际上你的能耗过高,因为你要拖着沉重的电池,你根本都不需要。你只能喝50毫升的水,你每天背一加仑的水罐背在身上是干什么呢。所以要从实际出发。

用户的体验是根据车的智能驾舱的交付情况决定的。

实际上,我们在今天网络架构定义情况下,如果我们从传统的一百多个芯片形成智能化各个供应链,在新的环境下,新的网络架构,要实现定制化的服务,对传统车是一个极大的挑战。

你的产品定义,生产,售后,服务以及硬件选谁,硬件之间的切割,域控制器、车身控制器,集成了这么多的芯片,实际上一百多个模块现行车、量产车有的,以后变成五个、六个,我们汽车的功能没有减少,实际上是增加。

为什么模块能大大减少?不是车厂把剩下的控制器都综合了,是芯片把很多的人综合了,把它们要么集成,以软件的形式出现,要么你就out,这就是个严峻的竞争局面。我们一百多个模块,甚至更多的功能变成两三个、四个的时候,我们的供应链要重新定义清楚你做硬件还是做软件,你做底层还是做部分的功能,你跟谁为伍,怎么样进行软件接口、软件测试,搭载谁的平台,现在又有一个重新的排列与组合。

围绕主机厂,原来是管理模块,按供应商管理,你发布流程、售后服务,谁的零件出错找谁。现在出错找谁你还界定不清楚,主机厂也亟待在这个能力上发挥你才能够整合找到你怎么样适应这种情况的变革,你不变可以吗?短期可以,长期未必,因为行业都朝这个方向的话,你原来的供应商可能都找不到了。

就像以后都电动车了,你要找汽油车找不找得到?找得到,你可能要花很高昂的代理,因为制度、法规,还有工厂匹配的生产等等。

所以企业这种模式就会变成一个从目前由这些核心技术,我们讲的电子架构、软件服务、自动算法、OTA、域控制器、芯片,这个技术搭载在新能源电动车为载体,数字化的研发与制造,然后组成我们应用的生态圈,围绕这一系列各自车厂在这个领域发展其定制化产品的特征,最后形成你具有产品力的定制化的给你们用户的服务。

实际上对我们车厂最大的挑战就是组织架构、体系开发流程、文化和价值,这个在我们今天说来是很容易,但是你在国际企业、大型车厂是很难的。因为每个人都像一个螺丝钉一样,上万个工程开发师,每个人管很小的一部分,你要是协调,重新要打乱,重新排列去组合,一定会有很长的一段混乱期。

实际上从CEO的决心到文化价值的改变,以及整个流程开发,我们由原来的部件管理变成软件的管理,你的工具链,你跟供应商的交流,为什么行业今天在芯片断供,主机厂突然意识到原来我们供应商还有一个叫做芯片的。

再往后走,基本上没有主机厂不认识到芯片,把它提到一个Tier 1的高度去认识,因为从智能驾舱来说,一个智能驾舱平台就决定了你的工具链、决定了你的开发语言,决定了你后面技术沉淀的积累去开发这个。智能驾驶同样的,选择以后,工具链、人的能力,你换一个平台的时候,这个周期由原来产品周期变成了人的智能学习的周期。所以记住,慎重地做出你生态的选择。

我们企业的变革,就是说传统的零件到新型的零件,我们从应用,从底层平台,大家就要在共享在这个新的模式下怎么样共同发展。

我们从合作模式,从合作开发,在哪些部分跟供应商联合开发,然后跟软件又怎么切割,全栈性服务又怎么做?实际上每个车厂都要根据自己的能力来判断。你像特斯拉全栈的模式他都能够自己做?实际上也并没有,它的底盘控制,它的转向系统还是用外面的,但是它够智能,智能化驾驶,人的感知交付是通过它自己来主导。

国内也有新型的造车势力,它基本上是垂直整合,它自己都做。在这个阶段,一万人的开发团队,每个月开一万台车,你拿计算机算一算,有哪一个汽车能够真正盈利,能够维持这样长期的发展下去,要么量冲上去,要么招专业的人做专业的事情。但是你要工厂没有这样的能力,你怎么样做?做多少?同样是软硬件的分割和生态的组合,这是每个主机厂和供应商要面临的问题。

我们刚刚讲了,垂直整合对于超能力强的或者刚起步的一定是一个很好的,一定不是一个坏的,因为垂直整合你有钱,有资本,有人力投入的话,当你做了以后,当你的量大以后,你会发现后面你不会全做,全做以后相当于近亲繁殖,你走不远,你也没有这么多的资历去做零部件、做软件,跟做整车是不一样的。当你掌握了这个技术以后,你管理供应商,你管理软件,管理软件集成,实际上它给你了这个能力和基础。

早期北美最大的德尔福、伟世通都是主机厂的,包括电装,最后都踢出去,为什么?全部自产自研自开发,很容易形成近亲繁殖,而得不到产业链的固化。早期为什么要这样做?因为他要形成自己的产品特征,自己要掌握这个技术,首先先自己走一遍,并不是所有的汽车厂都能走的。

我们把交付从Tier 2、Tier 1,变成今天根据自己的生态和能力,你在中间怎么实现你个性化的发展,重新围着一个圆桌来定义你的技术的核心。你根据你的能力,X、Y、Z,你的组合能力强,开发能力强,分成四个象限,做什么和不做什么,转型的布局。

我们创新升级的思考,如果这是一个全栈式技术适应于新的智能网联技术的发展分四个平台,你要辩明在这个技术情况下哪些是你自己做,哪些是合作做,哪些是供应商做,完全要根据自己的能力和推出市场的机会,然后根据你核心要掌握的来看。特别是在新的网络架构,现在我们不是在谈,实际上主机厂已经引领这个的到来,我们传统式的分布式已经在域控制器、全域控制器,实际上这是一个极好的机会,是供应链的全部重新排列与组合。

以前的电子产品你看一看,基本上90%以上的供应商全部都是外资的,国内能够自己做电子模块的极少。在这个域控制器以来,就变成一个春秋战国,大家重新组合自己的产业链,为什么?在没有看清楚这个域控制器推进的时候,谁走在前面谁就是先赢的,其实给国内的主机厂提供了一个极好的机会,因为面对只有四五个模块的时候,国际企业是做得慢,他必须要慎重考虑投资回报、市场成熟度。但是我们的市场是突飞猛进的,实际上给我们的产业链在这个域控制器架构下,谁是先吃螃蟹的人,重新探讨一个引进的不足。

基本上大体的结构就是中央计算、智能网联、智能驾驶,其他的边角,域控制器围绕这个梯度在做,没有一个成型的供应商,但是车厂都在做,怎么样就是你的战略者同盟,在这几个有限的域控制器里面怎么分割你的能力?

其实很多供应商都找到我,我们在做什么,未来的算力怎么样,未来的天线怎么样,智能驾驶集成这个智能座舱,还是智能座舱集成智能驾驶,中央控制器跟网关跟其他又是怎么结合,还有其他整个车身模块,无线又在哪里去结合?实际上没有一个标准的答案,谁最高效、最快、最敏捷,提出最好的用户的答案,能够围绕这个芯片,现在不是他选择,他已经来到前台了。

国内这个芯片产业,整个供应链也提供了一个极少的机会,我们围绕汽车芯片,围绕智能驾驶,根据它的特征,在目前阶段跟智能座舱还有一些不同的应用。车厂我们也在看,这些芯片供应商哪些比较,应用在哪里?

然后针对国产芯片的要求,我们按照不同的年代,又是怎么样去划分,智能驾驶舱又是怎么样的芯片。我们看这个的目的是怎么样把它综合,以成本的优势,再怎么连带,什么产品,是谁跟谁组合,智能驾驶组合整车控制器跟域控制器,还是智能座舱组合,谁跟通讯模块网关在组合,谁跟边缘的计算又进行组合?你只有看到我们芯片供应商的演变,看到汽车,看到成本的变化然后进行,根据你软件需要做的步骤来规划你的产品路线。

你完成的是什么?软件服务架构,你要达到平台一两百个功能集成在一个模块里面,它们中间的接口怎么样尽量标准化,达到你企业的标准,这样当你换供应商模块的时候,模块不再以物理形式出现,而是以软件包的形式。我们的采购定义好了没有,很多公司选软件供应商,他说只能选一个,我说为什么不能选三个Tier 1,本来就代表三个零件,系统还没有把软件当成一个零部件,怎么去验收这个软件,看都看不到,其实都是一个挑战。

怎么样来结合?就是把接口定义清楚。基础软件平台,建模工具、工具链又是怎么完成?操作系统采用什么样的,以智能驾舱,以安卓、大数据、HMI、大交付,这个图形显示很多,跟仪表、跟安全集成在一起,两个互相矛盾在一起,如果再把智能驾驶放在一起更是矛盾,芯片,硬件隔离、软件隔离、系统隔离、操作系统,实际上我们的供应链更加复杂。

从智能化的汽车,软件,从底层,包括硬件,工具链以及保障体系,都要围绕这些定义清楚,我们智能驾舱里的软件架构,按照这个基本的框架下又是怎么形成。既然入口多了,软件多了,给我们便利的同时,一定会带来很多的安全问题。

今天确认软件问题很容易,每个模块负责独自的功能,集成在主机厂,根据通讯矩阵、交付、数字定义清楚了,以后都埋在一起,只有三四个盒子,仲裁谁去仲裁?主机厂目前还有没有这个能力,目前肯定没有,今后怎么发展?建立这个能力,你不进行垂直组合走一遍,你怎么去把脉中间的问题出现在哪里。

产品升级,从原来的八大系统,每个升级,原来的系统就变成了重新组合的一个生态。

车生态、云数据生态,江铃汽车,我们做物流又做乘用车,这个生态的集成,主机厂是我们的基本。

谈一点我的思考,软硬件开发兼顾,为什么?主要是解决用户的体验。同质化、同类化,怎么解决问题?要高扩展性,探索破圈,一定要舍得丢掉传统的包袱,这就是对我们汽车最大的挑战,特别是我们已经有过很多年历史的现行车、将来车和长中期发展的路线,你不破就不立。

这就是我的全部分享,谢谢大家!

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